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¿Cómo Ficha una Empresa a un Trabajador? - Deusto Knowledge Hub Explorer

¿Cómo ficha una empresa auntrabajador Mucho más que valorar una lista de cualidades deseadas en un candidato, la empresa busca asegurar el equilibrio entre aptitudes, actitud y lo que quienes se encargan de la selección denominan inteligencia emocional, liderazgo y también su estructura de valores. La combinación de estos elementos proporcionará la máxima capacidad predictiva en la evaluaciónANÁLISIS Angel SolàGestionar el talentoDescribir las cualidades que sobresalen a la hora de seleccionar a un trabajador no debería ser una tarea muy compleja. De hecho es fácil llegar a un consenso para enumerarlas. Con un clic de internet, podemos cotejar nuestra lista con los resultados de decenas de páginas temáticas sobre esta cuestión. Por tanto, no vamos aquí a repetir un listado más o menos comentado e incluso estandarizado. De una forma clara y diáfana a la hora de valorar a un candidato, solemos centrarnos en tres aspectos que combinados, y sólo combinados, correlacionan con talento: aptitudes, actitud y lo que denominamos inteligencia emocional, liderazgo y también su estructura de valores.Mucho más que valorar una lista de cualidades deseadas, la clave es asegurar el equilibrio entre estas tres categorías ya que es la combinación de las tres la que nos proporcionará la máxima capacidad predictiva en la evaluación. Así que, no sólo vamos a preguntarte sobre lo que sabes, sino cómo vas a transformarlo en resultados que supongan valor en nuestra organización. No sólo vamos a observar tu actitud sino que también hablaremos de lo que realmente te interesa y de lo que quieres ser y qué fortalezas posees de manera intrínseca para conseguirlo. No sólo vamos a contemplar tus emociones, sino que vamos a hablar de hasta qué punto eres consciente de ellas y cómo las gestionas o qué uso haces para causar impacto en los demás y hasta qué punto eres capaz de compartir valores con el resto de la organización.Y para la organización, ¿qué aspectos son vitales Una estrategia de selección ha de contemplar el análisis y valoración de estos tres niveles. Un protocolo bien estructurado para cada nivel incrementará, seguro, nuestra capacidad de predicción del rendimiento del candidato en la organización. Algo más difícil puede ser observarlas, cuantificarlas y valorarlas de la manera más objetiva posible. Tres aspectos son claves para poder hacerlo: formación, práctica y experiencia.Pero, lo que sí es realmente difícil y complicado es asegurar que estas cualidades estén incorporadas al candidato de manera consolidada, es decir, que las posea de forma intrínseca, que sean estables en el tiempo y que esté dispuesto a aportarlas a la organización, convirtiéndolas en resultados. Para ello, la selección ha de ser capaz de predecirUna de las claves es trabajar con grupos que ya posean características competenciales que encajen con la empresael rendimiento de un candidato en la organización y asegurar su capacidad operativa durante el máximo de tiempo posible. Tarea nada fácil.¿Qué tipo de rendimiento queremos predecir ¿A corto plazo En este caso no será muy difícil, posiblemente con simples preguntas y algún tipo de prueba podremos averiguarlo. Pensar de este modo es pensar en recursos. Necesito un recurso para cubrir una necesidad concreta en un momento preciso. Como una mina de carbón: hay una cantidad de material a extraer y la necesito mientras haya mineral. Cuando el mineral se acaba, se acaba la mina. Las posibilidades que tiene de ser otra cosa aparte de mina no serán muchas, o por lo menos no tantas como una per-A. SOLÀ, profesor de EADA Business SchoolG APTITUD LZ ACTITUDNT EU G EHCIÛ EMOCIONALsona. Hemos de ser conscientes de que el rendimiento a medio y largo plazo es el que aporta más valor a la empresa. Por un lado, para asegurar la cobertura de puestos con amplio impacto en la organización y por otro, porque no estamos hablando de minas de carbón, de recursos, sino de personas, que todas, absolutamente todas, tienen un potencial, una capacidad de crecimiento y de rendimiento, es decir de transformar conocimientos en resultados. Lo que de manera habitual llamamos talento.Y para tenerlo en una organización no es suficiente con salir de compras, seleccionar y evaluar una lista de cualidades, sino que hemos de reclutar -quizá suene mejor seduciren el sentido de atraer el talento hacia nuestra organización y saber cómo gestionarlo cuando se incorpore. Eso incluye toda la gestión de la cadena de valor. Desde mucho antes que las personas sean candidatos hasta, incluso, después de su paso por la organización.Para poder captar este talento lo esencial es tener un claro y profundo conocimiento de lo que supone ¿valor en el puesto a cubrir, cuáles son sus métricas de rendimiento, y cuáles las características de las personas que consiguen un alto rendimiento en este puesto. Del conjunto de las características de estas personas conseguiremos un arquetipo contra el cual podremos comparar al candidato y nos permitirá identificar los grupos normativos de potenciales candidatos a este puesto, es decir, dónde están, qué les interesa, cómo son, qué piensan. Y sobre todo, ¿quién los proporciona ¿Dónde están las fuentes Esta es una de las claves del éxito. Trabajar con grupos que ya posean una buena parte de las características competenciales críticas para la predicción de su rendimiento en la organización. Y por supuesto, poder elegir de este grupo normativo, aquellos que más rendimiento a corto, medio y largo plazo, van a aportar a la organización. Vaya, a los mejores de entre los mejores.«PARA SABER MÁSLIBROSElija al mejor: cómo entrevistar por competencias. Martha Alles. Buenos Aires. Granica 200715 pasos para la selección de personal con éxito. A. De Ansorena. Paidós Empresa 1996Afrontar con éxito las entrevistas de trabajo.Hans Fiedrich. Madrid, El Drac 2005Un modelo de gestión del talento de la organización: La Masia del FC Barcelona. Andres Hatum. Harvard Deusto Business Review, Octubre 2012The Strength of Weak Ties. M.S. Granovetter. American Journal of Sociology, 78, 1360-1380. 1973WEBSwww.ceri.msu. edu/wp-content/uploads/2012/11/T Recruiting-Trends-11-2 5-13-FINAL.pdf The Michigan State University Recruitment Reportwww.thehrspecialist.een www.lavanguardia.esLA CLAVE Mireia Las HerasBuscando a WallyContratar a un nuevo empleado es decisión clave para cualquier empresa. Las búsquedas son caras y el coste de contratar a la persona errónea muy alto. Las empresas requieren empleados maduros, proactivos, comunicadores y alineados con los intereses, cultura y valores de la empresa. Dispuestos a aprender y adaptarse a situaciones cambiantes. Y que demuestren implicación y valor en sus anteriores trabajos. Y hoy, el mercado donde encontrarlos es mucho más transparente. Las empresas tienen acceso a la huella digital de los empleados: la información en LinkedIn, Facebook, Twitter, YouTube o Google+. Canales donde no hay distinción entre lo priva-Los cambios han llegado a la selección de personas: hay que buscar a los más idóneos allá donde esténdo y lo profesional. Y los empleados también tienen más conocimiento del salario, desarrollo o valores de la empresa, gracias a Glassdoor o LinkedIn.Además, hoy hay que llegar a nuevos grupos como el de talento latente, potenciales candidatos que no buscan trabajo. Y los currículum y entrevistas no son ni el único, ni el mejor modo de identificarlos. Aparecen nuevos modos como los programas de referencias, algunos asociados a incentivos económicos, donde los actuales empleados recomiendan personas que cumplen con los requisitos específicos. Se trata de capitalizar la fortaleza de los lazos interpersonales débiles de los que hablaba Granovetter en los años 70 y 80. Personas conocidas nos conectan con otras y hacen fluir información no redundante. Al no sentir una especial responsabilidad en la decisión, se aporta una opinión genuina para que se tome una decisión correcta.También los test psicométricos, como los ofrecidos por PeopleAnswers o LogiServe que, más allá de los tests de personalidad, intentan predecir comportamientos, motivación, capacidad de decisión y encaje con los valores de la organización. O la gamificación, por la que a través de mecánicas de juego se evalúan habilidades como el liderazgo o la capacidad de innovación. Pero además podemos encontrarlos entre los alumni, que pueden convertirse en talento bumerán. Es decir, empleados que antes estuvieron vinculados con la empresa y que la dejaron en busca de nuevas experiencias. Estos, al estar familiarizados con la organización, requieren menor capacitación y desarrollo y pueden alcanzar mayores niveles de compromiso.Los cambios han llegado a la selección de personas: no es suficiente con elegir entre los candidatos que aspiran a un puesto. Hay que buscar a los más idóneos allá donde estén.«M. LAS HERAS, profesora del IESE Universidad de NavarraJOSEP PULIDOcom

Análisis Angel Solà

2015-04-01T00:00:00

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