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«una Avalancha de Emprendedores Empieza a Innovar por el Final y Fracasa» - Deusto Knowledge Hub Explorer

:El director académico del MBI de la Deusto Business School, Francisco González Bree, en la sede de la escuela de negocios en Madrid. / serGio González> ENTREVISTAFRANCISCO GONZÁLEZ BREEUn recorrido por el ciclo de la innovación, desde que asoma el reto hasta que se despliega el business plan, permite descubrir oportunidades y margen de mejora para los gestores. Por Eugenio Mallol«Una avalancha de emprendedores empieza a innovar por el final y fracasa»E l 80% de los lanzamientos de nuevos productos fracasa. Eso en sí mismo no es malo, lo importante es fallar rápido y barato». Francisco González Bree es director Académico del Master in Business Innovation (MBI) de la Deusto Business School, una propuesta formativa convertida desde su creación en referente para los directores de innovación de empresas que, en número creciente, acuden al ámbito académico en busca de auxilio. «La formación ejecutiva lo que hahecho tradicionalmente es romper las piezas del discurso de la innovación por trozos, sin conexión. Nuestro planteamiento ha sido primero explicar la versión completa y luego ir bajando al detalle».No es fácil orientarse, en efecto. Según González Bree, los gestores de las empresas españolas han engrasado durante la crisis el ciclo de la eficiencia, hacen de forma más competitiva aquello que ya venían haciendo, pero tienen aún muchas lagunas para desarrollar el ciclo de la innovación.La primera consigna: «Un porcentaje enorme de los que inician la secuencia completa de la innovación desde el principio tiene éxito, es decir, sacan al mercado productos o servicios que cumplen lo previsto en el business plan», afirma.Repasamos, pues, junto a él, con visión crítica, el camino de la innovación. Que comienza con la aparición de un reto, «un desafío que merece la pena resolver. Si abordas un problema o una anomalía tendrás más probabilidad de éxito».Las escuelas de negocio han diseñado herramientas que ayudan a encontrarlos. «Hay gente que usamal un producto y eso te da muchas pistas acerca de dónde hacer innovación», afirma el profesor de Deusto. Hay sectores de negocio que generan valles de frustración en la experiencia del usuario y oportunidades nuevas para los emprendedores que recurren al Design Thinking. ¿Qué hay en mi entorno ¿Por qué no lo uso para solucionar un problema Ahora bien, «es el equipo de dirección el que debe identificar el reto de la organización», enfatiza González Bree.Una vez lanzada la directriz, dispone de diversos métodos para darcon las soluciones. Muchas grandes compañías «piden ideas a la plantilla». Siemens, por ejemplo, «solía pedir a la gente que conoce muy bien un ámbito: dime cómo mejorarías este proceso».Y para seleccionar la mejor idea, con independencia de su origen, el director académico del MBI sugiere filtros como el del NUF (new, useful & feasible) o el algoritmo de oportunidad. A continuación, se debe aplicar un sistema objetivo de evaluación, «sumas los puntos y la solución con más es la mejor».Aunque esto suele plantearse en una fase avanzada del ciclo de la innovación, la realidad es que en España nos gustan los atajos. «Hay una avalancha de emprendedores digitales que empiezan por el final, por las soluciones, se enamoran de la única idea que han tenido y elaboran un business plan. El 80% de ellos, como mínimo, van a fracasar. Ya es difícil sacar algo adelante como para saltarse el principio», afirma.Las innovaciones, en última instancia, se pueden agrupar en dos grandes tipos: Tech Push, «ponen en el mercado productos que no ha pedido nadie», como el iPad o el microondas; o Market Pull, evolución de ideas ya existentes, como latelevisión en color. Lo preocupante es que «en España somos más de market pull», afirma González Bree, «mientras que Alemania lidera la industria 4.0 y tiene su parte importante de tech push. La suya es una apuesta a futuro».Una vez que dispones de una idea nueva tienes que generar hipótesis que te sugieran qué puede funcionar en el mercado. Para eso existen herramientas como el Modelo Canvas. «Tienes que pensar en la propuesta de valor, el segmento de clientes, los canales de ingresos, los gastos, las relaciones con clientes, los canales para llegar a ellos, los recursos clave, las actividades clave o los aliados estratégicos. Los que fracasan ni siquiera plantean hipótesis, necesitas testear».El profesor de Deusto es partidario de los «métodos ágiles», como el Lean Canvas. En software se utiliza también el Scrum. Se trata de «métodos con mucha interacción constante y rápida».Hay que evitar prácticas rígidas del pasado que demuestran ser menos eficaces en la actualidad. González Bree relata su experiencia en «una gran compañía líder en una tecnología, que pensaba que ninguna otra sabía más que ella y era la total dominadora. Un día terminó un producto y lo presentó al cliente, pero a éste no le satisfizo, planteó inconvenientes. De repente se dispararon los problemas, no se entendía. A pesar de todo, estudió los cambios y dio al cliente una solución ajustada a sus necesidades. Pero había consumido una enorme cantidad de tiempo y de recursos».Hoy ganan fuerza soluciones como la de «exponer primero al cliente lo que pienso, le llevo prototipos de bajo coste y al final le presento el producto con todo lo que me han ido aportando tanto él como otros actores de fuera, ya sean proveedores, competidores o expertos». El cambio es sustancial, «la diferencia es fallar rápido y pronto».El Lean Canvas busca disponer de un producto mínimo viable y encaja con una de las grandes tendencias del momento, la Open Innovation, que plantea «codiseñar, cocrear y hasta covender. Losclientes se cansan de las soluciones cerradas porque empiezan a saber mucho, el conocimiento está más accesible a través de internet», afirma González Bree. Y cita el consejo de Henry Chesbrough de abrirse a ideas que «vengan de fuera».Una vez dispones de un producto mínimo viable y lo tes-mens o General Electric el 75% de la facturación proviene de productos con menos de cinco años de vida. Si soy una pyme y hago ventanas de aluminio, tengo que plantearme si en 2020 seguiré haciendo ventanas de aluminio o no. Si sigo haciéndolo, no habré innovado nada. Pero las empresas que innovan crecen tres veces másCASOSEMPRESARIALESi bi Wk. - ¿ i ti * * Francisco González Bree en la sede de Deusto.«Fracasar no esmalo en sí mismo, lo importante es fallar rápido y barato»teas, «empiezas a crear una empresa de verdad, eres una startup. Es entonces cuando haces el business plan. Y lo haces muy detallado», dice González Bree.Ya hemos recorrido el ciclo de la innovación: Creatividad, Design Thinking, Lean Canvas y Business Plan. Pero ¿puede una pyme, que apenas consigue llegar a fin de mes, plantearse recorrer ese camino «En compañías como Sie-«Design Thinking, Open y Grassroot Innovation no cuestan dinero a las pymes»rápido que las que no lo hacen en cinco años», explica.«Las pymes tienen que tener claro cuál es su estrategia y diseñar una estrategia a medio y largo plazo». Cómo puede una pyme nutrirse de innovación: Vía laboratorio es difícil, porque exige una fuerte inversión; el Design Thinking es útil para empresas de consumo que han entendido al usuario final, se trata de hablar con su sector para pensar soluciones;Francisco González Bree tiene un discurso torrencia y recurre continuamente a ejemplos. Le gusta la historia de éxito de M-Pesa en Kenia, un país con muchos habitantes «no bancarizados. Los emprendedores usaron herramientas de Design Thinking. Tenían farmacias, gasolineras o tiendas de barrio, ¿por qué no usarlas para solucionar e problema Crearon un sistema de pago nuevo: El remitente deja el dinero, por ejemplo, en una gasolinera y recibe un código que manda por smartphone al destinarario; éste recoge el dinero en una tienda a decenas de kilómetros». Una vez tienes una idea nueva hay que generar hipótesis que sugieran qué puede funcionar en el mercado. González Bree destaca la fórmula del café ganchillo: «alguien en Canadá pensó en sacar el ganchillo de casa y ponerlo en un café». Coca Cola Zero es un caso claro de market pull. La compañía vio que a los hombres no les convencía a Coca Cola Diet y decidió cambiar el nombre y pintar de negro la lata. Y, por último, British Airways, que competía por diferenciación, decidió cambiar de estrategia cuando salieron las low cost. Lanzó la compañía Go y la cerró antes de tres años. «A la fiesta inaugural de Go fueron los presidentes de otras compañías de bajo coste, vieron los gastos y se quedaron tranquilos: esto no es low cost».disponen también de la Open Innovation; subcontratar innovación no es viable; y la Grassroot Innovation, que consiste en liberar todo el potencial de los empleados, mediante herramientas de employ engagement, para que estén motivados y sean críticos. Lo relevante a juicio de González Bree es que «Design Thinking, Open Innovation y Grassroot Innovation no cuestan dinero. Aquí hay un mundo por hacer».

Un Recorrido Por El Ciclo de la Innovaci

2015-02-20T00:00:00

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